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Im Gespräch mit Maleša Sidjanski, Head of IBSA Swiss Business Operations bei IBSA Schweiz

13 Mai 2021

Die Entwicklung eines stark an die eigene Territorialität und das eigene soziale Umfeld gebundenen Pharmazieunternehmens zu einer multinationalen Einrichtung, die auf globaler Ebene operieren soll, ist sicherlich keine einfache Mission. Man läuft dabei Gefahr, dass die Identität verloren geht und der eigene Ursprung in Vergessenheit gerät. IBSA, dessen Quintessenz gerade die Optimierung des bereits Bestehenden ist, hat dieses Risiko in eine Chance umgewandelt: Das Wachtum des Unternehmens, oft mit zweistelligen Wachstumsraten, galt nie als Vernachlässigung des "lokalen Charakters", sondern vielmehr als ein Ausweiten der territorialen best practices, von denen alles seinen Anfang nahm. So konnte das Unternehmen die eigene Identität sowie die lokalen Wurzeln bewahren und gleichzeitig die eigene Präsenz in über 80 Ländern auf fünf Kontinenten ausweiten. Maleša Sidjanski, Head of Swiss Business Operations, begleitet uns auf dieser Reise und erzählt sie uns von wo aus alles seinen Anfang nahm.

Was ist das Erfolgsgeheimnis der schweizerischen IBSA-Filiale?

Ich arbeite seit 1992 bei IBSA. Zu Beginn waren wir auf Rang 167 unter den schweizerischen Pharmazieunternehmen, heute sind wir auf Rang 23. Unser Gewinn betrug ca. 4 Millionen, heute erreichen wir 65 Millionen. Um diesem Ziel gerecht zu werden haben wir unseren Fokus immer auf strategische Entscheidungen gelegt: Die Identifizierung von Produkten mit Alleinstellunsgsmerkmal und dem grössten Potential, um in den entsprechenden Märkten Fuss zu fassen, die Auswahl der ensprechenden Kunden und der Einsatz von Promotions- und Kommunikatiosaktivitäten. Ich glaube, das Erfolgsgeheimnis bei IBSA Schweiz stellt die Mühe und Fähigkeit dar, die jeweils notwendigen Aktivitäten bis ins letzte Detail umzusetzen. Anfangs haben wir unseren Schwerpunkt auf key products (s. oben) konzentriert, erst 15 Jahre später haben wir diese nach und nach um einige andere strategische Produkte ergänzt, ohne dabei unseren Fokus ausser Acht zu lassen und unsere Ressourcen zu verschwenden. Es ist sehr wichtig, die eigene Aufmerksamkeit, ohne Ablenkungen, auf ein Produkt zu legen und dieses stets mit Leidenschaft und Offenheit zu präsentieren. Genauso unabdingbar ist es, ein stets zufriedenes, hochmotiviertes Team an der Seite zu haben, das sich zu 100% mit dem Unternehmen und den Produkten indentifizieren kann. Jahr für Jahr definieren wir gemeinsam fünf bis sieben Schlüsselerfolgsfaktoren für unsere Produkte, die schriftlich festgehalten und unterzeichnet werden. Darauf aufbauend steht jedem frei, die eigenen Schlüsselprojekte umzusetzen. Das dritte, wesentliche Element ist, im Falle von Schwierigkeiten nicht aufzugeben, sondern ganz im Gegensatz, standhaft zu bleiben. Ein Beispiel: Sieben Jahre lang kamen wir mit unserem Ialugen Plus nicht über die Türschwelle des Zentrums für Brandverletzte in Zürich und endlich, nach sieben Jahren, haben sich die richtigen Voraussetzungen für einen Eintritt in das Zentrum ergeben. Man muss immer anwesend sein und dem Gegenüber stets Respekt erweisen. Zu viel Druck auf Ärzte auszuüben wäre der falsche Weg. Vielmehr gilt es, den Kunden immer gut zuzuhören, um deren Bedürfnisse zu kennen, mit Offenheit und Klarheit über die Produkte zu reden und sich dabei auf wissenschaftliche Evidenz zu stützen. Das Produkt selbst macht dann die restliche Arbeit und überzeugt schliesslich selbst. Die perfekte Herangehensweise lautet: ,,Probier es aus und du wirst finden, was wir dir versprochen haben."

Wie lässt sich das in ihrer Führungsposition bei IBSA Schweiz übersetzen?

Für mich ist es sehr wichtig, die entsprechenden Voraussetzungen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das allen einen Wachstum erlaubt. Meiner Meinung nach sollte jeder einzelne zufrieden sein und gerne zur Arbeit kommen. Am Arbeitsplatz zu leiden, unzufrieden zu sein und abends frustriert nachhause zu kommen ist für alle Beteiligten schrecklich - sowohl für die Mitarbeitenden selbst als auch für ihre Familien. Deshalb ist es wesentlich zu wissen, was für die Mitarbeiter wichtig ist, wie sie ihre Beziehungen im Team, aber auch Team übergreifend, entwickeln möchten. Für mich stellen Ehrlichkeit, Respekt und ein offenes Ohr grundlegende Werte dar, die ich persönlich am meisten schätze. 

Die Schweiz ist ein eher kleines Land, das ca. 8,5 Millionen Einwohner zählt und in 26 autonome Kantone geteilt ist. Wie ist es möglich, auf nationaler Ebene eine Strategie zu entwickeln, die auf so viele Realitäten zugeschnitten ist?

Unser Erfolgsrezept auf dem Markt sowie die Entwicklung einer Vertrauensbasis zu den Personen, seien es Ärzte oder Patienten, ist, IBSA als Schweizer Unternehmen zu positionieren, das den Menschen nahe steht und sich durch das Markenzeichen der helvetischen Produktion, also durch Qualität auszeichnet. Ein weiteres Element, das wir in der Schweiz nicht ausser Acht lassen dürfen ist die Mehrsprachigkeit. Besonders in der Produktion unseres Materials müssen wir auf den Einsatz der Sprache achten und bedenken, dass das hier zu Lande gesprochene Italienisch, Französisch und Deutsch leicht von der in Italien, Frankreich oder Deutschland / Österreich gesprochenen Sprache abweicht. Insbesondere ist dies im Falle von Visuals oder Slogans nicht zu unterschätzen. Was im Deutschen Sinn ergibt, kann nicht immer analog ins Italienische oder Französische übersetzt werden. Vielmehr müssen semantische Äquivalente in den jeweiligen Sprachen gefunden werden. Diese Liebe zum Detail und zur Beziehung zum Menschen, die man mittels Sprache herstellt, ist Ausdruck unsere Arbeitsweise, der Führung des Innendienstes bis hin zum Aufbau der Beziehung zu Ärzten, Spitälern und Gesudheitsinstitutionen. Zusammenfassend kann man sagen, dass das "Schweizer Modell" in dieser Hinsicht besonders helfen kann "Unterschiede zu fördern" und einem globalen Bedürfnis wie jenem der Gesundheit mittels Respekt gegenüber persönlicher und territorialer Identität gerecht zu werden.

Wo genau liegt auf dieser Reise die Grenze zwischen den einzelnen Filialen und der Corporate-Ebene?

Das ist eine Frage der Effizienz. Das Vorhandensein eines Headquarters wird nicht als Limitierung empfunden, ganz im Gegenteil. Unser Unternehmensgründer, Dr. Licenziati ist ein Mensch, der sich bereit zeigt, anderen Vertrauen zu schenken -  je besser die Resultate, desto grösser das Vertrauen und die Bestimmungsfreiheit den anderen gegenüber. Man könnte einwenden, dass es aufgrund vermehrter Freiheit an Koordinierung fehle. Ganz im Gegenteil: Es herrscht ein konstantes Gleichgewicht zwischen eines jeden Bestimmungsfreiheit und den gemeinsamen Bedürfnissen im Unternehmen. Im Falle von lokalen Problemen, um in der Schweiz zu bleiben, agieren wir auf eigene Faust. Durch eine gewisse Nähe zum Problem können effizientere Lösungen gefunden werden, während Probleme, die alle betreffen, auf allgemeinerer Ebene gelöst werden müssen, sodass alle Filialen davon profitieren können. 

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