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Entretien avec Maleša Sidjanski, Head of IBSA Swiss Business Operations d’IBSA Suisse

13 mai 2021

Transformer une entreprise pharmaceutique étroitement liée à sa région et fortement attachée à sa communauté d’origine en une multinationale active à l’international constitue certainement un défi de taille, car en tentant de s’imposer sur le marché mondial, on encourt le risque de perdre sa propre identité et de négliger ses origines. Chez IBSA, qui a fait de l’amélioration de ce qui existe sa raison d’être, ce risque s’est transformé en une opportunité: la croissance de la société – se montant souvent à deux chiffres – n’a jamais été perçue comme un abandon du terroir, mais plutôt comme l’exportation des meilleures pratiques territoriales de là où tout a commencé. Cette démarche a permis à l’entreprise de conserver son identité et ses lien territoriaux, tout en s’affirmant comme un acteur clé dans plus de 80 pays et sur cinq continents. Maleša Sidjanski, Head of Swiss Business Operations, le responsable chargé de superviser le développement de la société, là où tout a commencé, en Suisse, nous relate ce parcours.

Quel est le secret de la filiale suisse d’IBSA?

Je travaille chez IBSA depuis 1992. Aux tout débuts, nous nous classions à la 167e place des entreprises pharmaceutiques en Suisse – nous sommes à la 23e aujourd'hui. Nous réalisions alors un chiffre d’affaires d’environ 4 millions, tandis qu’il atteint 65 millions aujourd’hui. Pour y parvenir, nous nous sommes toujours concentrés sur la focalisation et les choix stratégiques: identifier les produits les plus «uniques» ainsi que le potentiel maximal afin de prospecter les marchés appropriés/correspondant aux produits sélectionnés, mais également les clients adéquats ainsi que les activités de promotion et de communication offrant l’impact le plus élevé. Je crois que le secret du succès d’IBSA Suisse réside dans la capacité à choisir les activités appropriées et à toujours les mener à bien. Au début, nous nous sommes concentrés sur les produits clés (voir ci-dessus), et ce n’est qu’au bout de 15 ans que nous avons progressivement étoffé l’éventail par d’autres produits stratégiques, sans jamais dévier de notre fil rouge ni gaspiller des ressources. Il est crucial de concentrer son attention sur un produit sans jamais ne se laisser distraire et de le présenter avec honnêteté et passion. Un autre aspect important est le fait de toujours bénéficier d’une équipe satisfaite, stimulée et hautement motivée qui s’identifie à 100% à la société et aux produits. Chaque année, nous définissons conjointement, par écrit et avec signature, les 5 à 7 facteurs clés et de succès de nos produits, suite à quoi chacun est libre de réaliser ses propres projets clés. Le troisième élément fondamental consiste à ne pas se laisser abattre par les difficultés, mais à faire preuve de résilience. À titre d’exemple: nous avons frappé à la porte du centre des grands brûlés de Zurich pendant sept ans pour tenter d’y accéder avec notre produit Ialugen Plus. Finalement, après sept ans, les conditions optimales étaient réunies pour franchir le pas. Il faut toujours être présent, mais toujours avec respect à l’égard de l’interlocuteur: par exemple, il faut éviter d’exercer trop de «pression» sur les médecins et être à l’écoute pour mieux connaître les exigences du client, parler du produit avec clarté et honnêteté, sur la base de preuves scientifiques, et laisser le produit lui-même assumer l’étape finale du travail de persuasion. La formule idéale est «jugez-en par vous-même et vous verrez que nous avons tenu promesse».

Comment cet esprit se traduit-il dans le mode de gestion de la filiale suisse d’IBSA?

«À mes yeux, il est essentiel de parvenir à créer des conditions et un environnement de travail permettant à tout un chacun de s’épanouir. J’estime qu’il est fondamental que tous les collaborateurs soient heureux et satisfaits de venir travailler. Souffrir au travail, être mécontent et rentrer chez soi tous les soirs en se sentant frustré est vraiment terrible pour tous, aussi bien pour les employés que pour leurs proches. Voilà pourquoi il est crucial de savoir ce qui importe à leurs yeux, comment ils souhaiteraient que les relations évoluent aussi bien au sein des équipes qu’entre les collègues d’autres équipes. Pour moi, l’honnêteté, l’écoute et le respect sont fondamentaux. Il s’agit des valeurs qui me tiennent le plus à cœur personnellement.

La Suisse est un tout petit pays comptant moins de 8,5 millions d’habitants, répartis en 26 cantons autonomes. Comment est-il possible de concevoir une stratégie de «niveau national» dans une réalité aussi fragmentée?

«Pour connaître le succès sur le marché et, avant tout, pour inspirer confiance aux personnes, qu’il s’agisse des médecins ou des patients, il est important qu’IBSA soit perçue comme une entreprise suisse, proche des gens et se caractérisant par le niveau de qualité exceptionnel propre à la production suisse. Un autre élément auquel nous devons prêter attention en Suisse est le plurilinguisme. En ce qui concerne la production de nos supports – vu que nous vivons dans un pays où le français, l’italien et l’allemand varient parfois légèrement de ceux parlés en France, en Italie ou en Allemagne, nous devons faire particulièrement attention aux détails, non seulement en matière linguistique, mais également en termes de visuels ou de slogans. Concrètement, ce qui peut fonctionner en allemand ne conviendra peut-être pas en français ou en italien, raison pour laquelle nous devons constamment nous améliorer et nous adapter. Ce souci apporté au détail et au lien généré avec le public par le biais de la langue reflète parfaitement notre mentalité de travail – de la gestion interne des équipes au développement des rapports avec les médecins et les établissements hospitaliers, voire des relations avec les institutions sanitaires. Vu sous cet angle, le «modèle suisse» s’avère particulièrement utile pour comprendre comment «promouvoir les différences» et satisfaire un besoin global comme celui de la santé par le respect des identités territoriales et personnelles».

Dans ce «parcours», où s’arrête le rôle de la division nationale et où commence celui du corporate?

«C’est une questions d’efficacité. L’existence d’un siège principal n’est pas ressentie comme une restriction de la liberté d’initiative, au contraire. Notre fondateur, le Dr Licenziati, est un homme qui a tendance à faire confiance aux autres. Plus les affaires marchent, plus il fait confiance et plus il accorde des libertés. Il y a toutefois un point qui peut paraître négatif, c’est-à-dire le manque de coordination découlant d’une trop grande liberté. Dans les faits, cela n’est pas le cas: nous avons en effet réussi à trouver un équilibre constant entre la liberté de tout un chacun et les besoins globaux de l’entreprise. En ce qui concerne les problèmes locaux, pour rester en Suisse, nous agissons de façon autonome. Puisque nous sommes plus proches du problème, nous sommes à même d’apporter des solutions plus efficaces, tandis que lorsque le problème concerne tout le monde, nous recherchons une solution exhaustive qui fonctionne pour toutes les filiales de la société».

 

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